美學的經濟--台灣社會變遷的60個微型觀察
作者: 詹偉雄 (數位時代雙週刊 總編輯)
出版日期: 2005年7月
出版: 藍鯨出版
(部分內容為原文，摘錄自此書，當中也有本人之認知及註解)
n 從商品，設計，使用，工作，服裝，到品牌，城市及品味美學著手
n 美學經濟在台灣:
台灣的製造業走到瓶頸，淨利走到谷底，代工已不再是唯一之途，必須從理性知識為美學感性， 但台灣如何走向美學經濟？
製造業以生產條件為依歸，如何兼顧生活條件，生態條件，有美學的，風格的生活，才能創造出美學的風格化的產業發展，生活條件和產業條件要相和，台灣的工作者談不上有美的Life Model， 若設計行銷人員本身未在生活上藉由創意及甜度，就無原創產品及服務問市。
例﹕LV MH 集團的營業額為兩個台積電之多
年輕時倒是貢獻給公賣局不少，酒乃穿腸之物，然三杯黃湯下肚，誰還管他是不是穿腸，其實到了現在的年紀，似乎啤酒已不是心中的最愛，變得不是那麼愛喝啤酒，變得喝啤酒只是為了解渴，現在不愛喝啤酒的原因，大至歸類為:
1. 受了長輩，包括我媽的影響，喝得總是自釀，自浸的濃酒，舉凡葡萄、楊桃、靈芝、刺五加等，美味與香度，自然是啤酒所不能比擬。
2. 喝啤酒是一件很辛苦，費力的事，所付出的勞力投資報酬率太低，包括上厠所的頻繁次數。
3. 期待自己趕快長大的心態，總覺得喝啤酒是”年輕人”才做的事。
4. 喝啤酒傷身的程度，比濃酒要來得強，至少導致痛風的可能性比較高，而且喝啤酒隔天造成頭痛的可能性亦高。
伍佰是好的朋友是許效舜，因為他常常在電視上呼喊著，「朋友~舜仔」，可見他們兩個人感情之深厚，就是這樣，台灣啤酒這樣的一個品牌歷久不衰，打著「上青」的名號，硬是搞的麒麟啤酒一蹶不振，曾經是不用擔憂外來品牌市場侵蝕的台灣啤酒，面對著當年國外品牌的來勢洶洶，似乎是不得不有所做為，根據近來市場的研究報告，證明台灣啤酒的廣告作為果然奏效，除了台灣啤酒的固定消費群，以及價格優勢之外，好喝其實是在市場上屹立不搖的一個很重要的原因， 一樣是好喝何必捨棄價低的本土品牌而就價高的國際品牌呢，除了那些急欲切割本土色彩的消費族群。
我常在想為了打進年輕族群市場，去除本土色彩，讓台灣啤酒另創一品牌， 塑造一國際品牌形象是否可行，包括全英文包裝，以及時尚化的行銷及廣告手法， 打進所謂夜店市場，以增加市場佔有率呢?說來似乎是不容易，或許就投資報酬率來講，即時能夠增加佔有率，但所花費的行銷資源，可能划不來，多花了十塊錢，卻只多賺3塊錢，甚至會反過來衝擊到原來的母品牌，所以這個念頭應該是無法實現的。
「歹戲拖棚」這句話是許多企業導入ERP (Enterprise Resource Planning)之後貼切的寫照，初期來講最常以，「員工用的不習慣，用一陣子情況就會改善」為說詞，可是經過一段時日之後，發現的問題似乎不是使用上的問題而是適切與否、工作效率是否提昇、作業流程是否更為簡便，人工作業是否因此減少以及統計是否更為精準，事實上並非如此，很多問題產生發生在企業本身以及ERP 系統優劣亦有很大的關係。
我在此要強調的是專案管理的重要，以導入ERP這個系統而言成立專案小組專責來負責是有極大的必要的，問題是某些企業內部的員額數量並不允許企業成立一個ERP專案小組，或決策者根本沒有所謂專案管理所需的常識(五大程序（ 起始、計畫、執行、控制、結案 ）和九大知識領域（整合管理、範疇管理、時間管理、風險管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理、成本管理），成立專案小組的組成結構大約有分兩種:
1，專責專案小組(Projected Organization) :組成人員專事負責專案的推動，而非調任，專案小組須由一專案經理來負責專案的成敗，有決策及流程掌控的權力，下轄專案組員。也就是說這個專案小組的經理及組員為全時(Full-Time)的推動及執行專案的進行。
2。調派編組而成的專案小組(Matrix Organization): 組成人員為由各部門調派相關人員，組成專案小組，部分小組成員為非全時(Part-Time)來支援專案的推動及執行，而依專案經理及組員涉入的程度由弱至強又分為Weak Matrix，Balanced Matrix，及 Strong Matrix。這樣的組成方式有時甚至連專案經理都是兼任性質。
但通常許多企業導入ERP並未採取專案管理的概念，沒有運用專案管理最基本的管控工具，如甘特圖，甚至只是由公司的功能性部門(Functional Organization)來做分散的支援，一來權力及責任歸屬不清，導致多頭馬車，時間分配不良，支援員工分身乏術，各個環節缺失責任無法歸究。最後導致事倍功半，在導入後正式上線使用時，比使用一般進銷存會計套裝軟體，付出更多的人員心力及時間，甚至在系統的維護方面亦產生極大的缺失，反浪費公司極大的資源。
就企業建置ERP的狀況及缺失來說，除軟體供應商本身的問題如服務的品質，產業知識及索費合理性外，大致上分為產品及企業本身：
一、在選擇產品方面如產品屬性及優劣，產品有分通用型(因通用，反而不能滿足企業的特殊需求)，客製化(除大部分通用功能外，可為企業特殊需求做客製化的修改及增減，但缺點是雖可客製化，但往往對某些非特殊需求，軟體商亦歸類為客製化部分，公司也因此付出許多額外的成本及溝通時間)。
除了產品本身的類型外，產品本身的品質亦是一大關鍵，在國內外有許多ERP開發商，品質不一， 價格亦天南地北，企業本身是否可以承受因品質及價格所帶來的資源消耗，若遇品質表現及價格無法成正比的時候，在正式上線之後才發現這樣的問題似乎為時己晚。
二。 從企業本身來看，問題大概如下:
1. 各部門的需求無法整合及配合，各部門考量其功能及便利性，專案經理(主其事者)未予協調及整合各部門的需求，或甚至未徵詢各部門末端使用者的需求，反而是由非大量末端使用者的主管階層提出需求，而這些需求恐只就大部方向做調整，並無法顧及大量末端使用者真正的需求。
