「歹戲拖棚」這句話是許多企業導入ERP (Enterprise Resource Planning)之後貼切的寫照，初期來講最常以，「員工用的不習慣，用一陣子情況就會改善」為說詞，可是經過一段時日之後，發現的問題似乎不是使用上的問題而是適切與否、工作效率是否提昇、作業流程是否更為簡便，人工作業是否因此減少以及統計是否更為精準，事實上並非如此，很多問題產生發生在企業本身以及ERP 系統優劣亦有很大的關係。
我在此要強調的是專案管理的重要，以導入ERP這個系統而言成立專案小組專責來負責是有極大的必要的，問題是某些企業內部的員額數量並不允許企業成立一個ERP專案小組，或決策者根本沒有所謂專案管理所需的常識(五大程序（ 起始、計畫、執行、控制、結案 ）和九大知識領域（整合管理、範疇管理、時間管理、風險管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理、成本管理），成立專案小組的組成結構大約有分兩種:
1，專責專案小組(Projected Organization) :組成人員專事負責專案的推動，而非調任，專案小組須由一專案經理來負責專案的成敗，有決策及流程掌控的權力，下轄專案組員。也就是說這個專案小組的經理及組員為全時(Full-Time)的推動及執行專案的進行。
2。調派編組而成的專案小組(Matrix Organization): 組成人員為由各部門調派相關人員，組成專案小組，部分小組成員為非全時(Part-Time)來支援專案的推動及執行，而依專案經理及組員涉入的程度由弱至強又分為Weak Matrix，Balanced Matrix，及 Strong Matrix。這樣的組成方式有時甚至連專案經理都是兼任性質。
但通常許多企業導入ERP並未採取專案管理的概念，沒有運用專案管理最基本的管控工具，如甘特圖，甚至只是由公司的功能性部門(Functional Organization)來做分散的支援，一來權力及責任歸屬不清，導致多頭馬車，時間分配不良，支援員工分身乏術，各個環節缺失責任無法歸究。最後導致事倍功半，在導入後正式上線使用時，比使用一般進銷存會計套裝軟體，付出更多的人員心力及時間，甚至在系統的維護方面亦產生極大的缺失，反浪費公司極大的資源。
就企業建置ERP的狀況及缺失來說，除軟體供應商本身的問題如服務的品質，產業知識及索費合理性外，大致上分為產品及企業本身：
一、在選擇產品方面如產品屬性及優劣，產品有分通用型(因通用，反而不能滿足企業的特殊需求)，客製化(除大部分通用功能外，可為企業特殊需求做客製化的修改及增減，但缺點是雖可客製化，但往往對某些非特殊需求，軟體商亦歸類為客製化部分，公司也因此付出許多額外的成本及溝通時間)。
除了產品本身的類型外，產品本身的品質亦是一大關鍵，在國內外有許多ERP開發商，品質不一， 價格亦天南地北，企業本身是否可以承受因品質及價格所帶來的資源消耗，若遇品質表現及價格無法成正比的時候，在正式上線之後才發現這樣的問題似乎為時己晚。
二。 從企業本身來看，問題大概如下:
1. 各部門的需求無法整合及配合，各部門考量其功能及便利性，專案經理(主其事者)未予協調及整合各部門的需求，或甚至未徵詢各部門末端使用者的需求，反而是由非大量末端使用者的主管階層提出需求，而這些需求恐只就大部方向做調整，並無法顧及大量末端使用者真正的需求。
2. 倘若企業並未就ERP成立專案小組，若沒有成立專案小組而高層主管又涉入程度不夠，或甚至高層主管經驗及ERP及電腦常識不足，將無法在有效時間管控及解決問題，包括對軟體供應商的溝通。
3. 若專案經理(主其事者)對電腦知識不足亦會對建置的良窳產生影響，或下意不能上逹，與軟體厰商無法針對技術層面做有效溝通，而只由無權之MIS人員做溝通，似乎無法逹到真正的效力。
4. MIS的負擔過重，多數中小企業MIS人員的不足及責任過重，亦是很大的問題，ERP牽涉到許多的電腦知識的問題。甚至其中沒有專責的ERP的MIS 人員，讓非專責的mis人員裏外不是人的狀況產生。
5 除了MIS之外，還有其他人力不足的問題，建置ERP系統，茲事體大，若無真正專責的專案小組來負責。(也因為人力不足，故無法成立專案小組)，支援人員分身乏術，負擔過重，若再加上各部門配合度或配合意願不高。將會衍生許多的問題。
有句話是這麼說的「企業不建ERP是等死，建了ERP是找死」在在說明了企業若對本身的需求及條件的評估無法釐清，便冒然建置ERP系統，一旦上線之後造成了萬劫不復的後果，甚至胎死腹中。先別說在導入期，上線試用期或正式使用期及維護，企業往往看不清楚問題所在或甚至有死馬當活馬醫的心態。而往往在評估期其實就已埋入許多意料中或非意料中的許多問題。
如產品本身的評估，適切與否，不適用的ERP，浪費的金錢及人力，對企業的損傷是難以估計的。 同時厰商的評估，如實力，口碑，其他企業的成功案例，企業常不就這些方面進行深入的研究，一味聽信厰商的承諾，以致建置之後被厰商牽著鼻子走。
乃至於成本的投入之後是否得到回報，是否會因ERP的建置，而產生隨之而來的效益，如工作效率的提昇，作業管理的明確及加速，資料查詢及供應更為精準，以提供決策者思考產品開發及產量調整、市場方向政策制定及調整的重要依據。若無法達到這樣的效果，那麼建置ERP系統的目的及效果大概就只有宣示給眾人，「本企業朝先進的目標前進，所以本身建置有ERP系統」，就像許多公司花費許多人力物力爭取ISO認證一樣。但ERP建置和ISO認證則意義又不相同，ISO是經過考試認證的，而ERP充其量只不過就是上完課即可領到的結業證書，企業不會因為建置了ERP系統就成了一流現代化的企業。
另外就是建置了ERP，是否可以達到公司營運的精進及正常，若ERP無法配合企業既有的作業模式，那麼情況通常就是企業反而事事要配合ERP系統，去改變許多的制度及工作習慣，那麼問題就是在資源消耗上，而資源消耗與否是建置ERP系統成功與否最重要的指標。
建置了之後，是否有專責小組來評估成敗，提出改進空間，事實上這往往又被忽略了，或者只是形式上做了檢討卻未見改進，甚至許多所提出的改進要點，竟是在評估期或導入期既已提出過的問題及建議。到了正式上線上都未見改進，徒具形式的流程，改進需求及建議皆未見執行，那麼客製化的意義何在，不如就購置套裝通用型ERP，而企業全面配合，跟著無法更改的ERP系統走，可能反而比建置客製化ERP節省許多人力物力，但問題就是如上述必須改變企業許多的制度及工作習慣。如何在多方面取得平衡，主事者須負決策的責任。
最後做個結語，跟著流行走，可能可以讓你更加的體面，但同時你也必須付出代價，不得不做了， 錯誤很可能在一開始便已鑄下，很多企業並沒有因ERP的建置而從中得到好處，反而一天到晚忙著收拾殘局，在萬事尚未具備的情況之下，因一時的激情，你不墮胎，就只好背負著隨之而來的經濟壓力，三思而後行。
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